OKR. Достижение цели.
Начнём сразу с сути методики okr :)
Objectives and Key Results — это система, которая помогает нам в реализации стратегии.
Сначала — это амбициозные цели (objectives), а затем — ключевые показатели приближения к достижению целей (key results).
«Цель» можно сформулировать недостижимой и/или размытой, но «ключевые показатели» необходимо поставить по SMART (сделать их измеримыми, достижимыми, обоснованными и ограниченными по времени).
Как определиться с целью?
Задайте себе вопрос: «А что я хочу получить в результате?»
А с определением ключевых результатов поможет вопрос «Как я буду оценивать продвижение к цели?»
1. Определяем от 1 до 3 целей, которые помогут нам расти в бизнесе.
2. Определяем «ключевые результаты» на ближайшее время.
3. Согласовываем цели по горизонтали и по вертикали — с руководством и между подразделениями.
4. Измеряем прогресс в достижении целей.
5. Вносим корректировки.
Сформулированы ещё в 1968 году создателем методологии Энди Гроувом.
• Честность. Objectives and Key Results доступны всем.
• Ограниченное количество целей. Число варьируется от трёх до пяти.
• Большую часть целей должна ставить сама команда. Формируем задачи снизу вверх.
• Гибкость. При изменении внешних условий, цели обязательно корректируются.
• Терпение. Этап проб и ошибок – это обязательный процесс.
Система делает цели бизнеса прозрачными и понятными всем, это помогает повысить мотивацию и эффективность каждого члена команды. При этом OKR — не про деньги или контроль, а про открытость, честность и понимание.
В конце статьи предлагаю забрать себе чек-лист, который поможет вам в избежании ошибок при внедрении системы.
• OKR не должны быть объемными. Пишите все на одном листе бумаги.
• Минимум один OKR необходимо направить на глобальные цели бизнеса.
• Связанные инициативы согласованы. У команды должен быть общий план.
• OKR не касается обычных и регулярных задач, они должны исполняться в штатном режиме.
• Над достижением цели должна работать вся команда. Если это не так, значит штат раздут или сотрудники не вовлечены.
Objectives and Key Results — это система, которая помогает нам в реализации стратегии.
Сначала — это амбициозные цели (objectives), а затем — ключевые показатели приближения к достижению целей (key results).
«Цель» можно сформулировать недостижимой и/или размытой, но «ключевые показатели» необходимо поставить по SMART (сделать их измеримыми, достижимыми, обоснованными и ограниченными по времени).
Как определиться с целью?
Задайте себе вопрос: «А что я хочу получить в результате?»
А с определением ключевых результатов поможет вопрос «Как я буду оценивать продвижение к цели?»
Схема работы
1. Определяем от 1 до 3 целей, которые помогут нам расти в бизнесе.
2. Определяем «ключевые результаты» на ближайшее время.
3. Согласовываем цели по горизонтали и по вертикали — с руководством и между подразделениями.
4. Измеряем прогресс в достижении целей.
5. Вносим корректировки.
Принципы OKR.
Сформулированы ещё в 1968 году создателем методологии Энди Гроувом.
• Честность. Objectives and Key Results доступны всем.
• Ограниченное количество целей. Число варьируется от трёх до пяти.
• Большую часть целей должна ставить сама команда. Формируем задачи снизу вверх.
• Гибкость. При изменении внешних условий, цели обязательно корректируются.
• Терпение. Этап проб и ошибок – это обязательный процесс.
Итог введения OKR.
Команда понимает цели и знает об ожиданиях компании.Система делает цели бизнеса прозрачными и понятными всем, это помогает повысить мотивацию и эффективность каждого члена команды. При этом OKR — не про деньги или контроль, а про открытость, честность и понимание.
В конце статьи предлагаю забрать себе чек-лист, который поможет вам в избежании ошибок при внедрении системы.
• OKR не должны быть объемными. Пишите все на одном листе бумаги.
• Минимум один OKR необходимо направить на глобальные цели бизнеса.
• Связанные инициативы согласованы. У команды должен быть общий план.
• OKR не касается обычных и регулярных задач, они должны исполняться в штатном режиме.
• Над достижением цели должна работать вся команда. Если это не так, значит штат раздут или сотрудники не вовлечены.
• Достижение цели должно определяться конкретными результатами, в противном случае цель недостижима.